Votre premier commercial senior après une série A

Il y a un test simple. Prenez vos dix derniers clients gagnés et essayez d'écrire, pour chacun, pourquoi il a signé. Si les dix réponses sont différentes et tiennent surtout à la relation avec le fondateur, vous n'avez pas encore un process de vente. Vous avez un fondateur qui vend bien.

Ce n'est pas grave, mais ça change tout : la première embauche commerciale ne doit alors pas être un manager. Elle doit être quelqu'un qui va vendre à côté de vous, en écrivant ce qui marche au fur et à mesure.

Head of Sales, VP Sales, ou senior AE ?

La réponse dépend d'un seul chiffre : votre ARR.

Sous 1 M€ : un senior Account Executive. Il vend, il ne manage pas, et il coûte deux fois moins cher qu'un VP. C'est presque toujours le bon choix, et presque jamais celui qui est fait.

Entre 1 et 3 M€ : un Head of Sales qui vend lui-même à 70 % de son temps et recrute deux personnes autour de lui.

Au-delà de 3 M€ : un VP Sales, qui construit une machine et manage plus qu'il ne vend.

Recruter un VP Sales à 600 K€ d'ARR, c'est payer un manager pour faire le travail d'un vendeur, et le regarder s'ennuyer.

Le profil qui réussit ce moment précis

Il a vendu dans une entreprise de votre taille, pas seulement dans une entreprise de votre secteur. C'est le critère le plus prédictif et le plus souvent négligé.

Quelqu'un qui a fait 2 M€ de quota chez un éditeur établi, avec une marque connue et un pipeline fourni par le marketing, n'a pas appris à créer de la demande à partir de rien. Chez vous, il devra prospecter dans le vide pendant trois mois avant de signer quoi que ce soit.

Deux questions qui filtrent bien : « quelle part de votre pipeline génériez-vous vous-même ? » et « racontez-moi la vente la plus difficile que vous ayez faite sans référence client à montrer ».

Combien ça coûte

Les six premiers mois

Ce qu'il faut lui donner, et ce qu'il faut lui demander.

• Mois 1 : il vend avec vous, pas à votre place. Il assiste à vos rendez-vous, il écoute vos objections.
• Mois 2 et 3 : il vend seul et documente. Argumentaire, objections types, critères de qualification.
• Mois 4 à 6 : il atteint un quota réduit : 50 à 70 % de la cible, et prépare le recrutement suivant.

Juger sur le chiffre avant le quatrième mois n'a aucun sens dans un cycle B2B. Juger sur l'activité et la qualité du pipeline, en revanche, se fait dès la troisième semaine.

Construire son variable sans se tromper

Sur une première embauche commerciale, le variable pose un problème particulier : vous n'avez pas d'historique pour fixer un quota crédible. Trois principes évitent les erreurs les plus coûteuses.

Un quota atteignable la première année. Visez un objectif que 70 % d'un bon commercial atteindrait. Un quota irréaliste ne motive personne : il démotive dès le deuxième trimestre, quand le retard devient évidemment irrattrapable.

Un plancher les six premiers mois. Garantir 50 à 70 % du variable pendant la montée en charge est courant et raisonnable. Sans cela, vous n'attirerez que des gens sans autre option.

Une révision prévue à douze mois. Écrivez dès le départ que le plan sera revu après un an, avec les données réelles. Cela vous évite de négocier dans l'urgence, et cela rassure le candidat sur votre sérieux.

Le piège du recrutement en binôme

Une idée qui revient souvent : recruter deux commerciaux en même temps, pour créer de l'émulation et se couvrir en cas d'échec.

En pratique, avec un seul process de vente non écrit et un seul fondateur pour les former, vous obtenez deux personnes à moitié accompagnées qui échouent ensemble. Recrutez-en un, faites-le réussir, puis servez-vous de lui pour recruter et former le suivant. C'est plus lent sur le papier et nettement plus rapide en réalité.