Structurer son comex après une levée : quel poste, dans quel ordre

Le lendemain d'une levée, tout le monde a un avis sur les postes à ouvrir. Les investisseurs poussent souvent vers le commercial, parce que c'est ce qui se mesure vite. L'équipe technique demande du renfort, parce qu'elle a tenu la charge pendant dix-huit mois. Le fondateur, lui, sait confusément que sa journée est devenue ingérable.

Ces trois pressions produisent le même résultat : on ouvre quatre postes en même temps, on les traite tous à moitié, et on recrute vite au lieu de recruter bien.

La règle des deux

Après une série A, n'ouvrez pas plus de deux postes de direction en parallèle. Pas parce que le budget ne suit pas, mais parce que votre temps ne suit pas.

Un recrutement de dirigeant sérieux vous demande dix à quinze heures : cadrage, entretiens, références, négociation. Multipliez par quatre postes et vous ne dirigez plus votre entreprise. Le symptôme classique : des process qui s'étirent, des candidats perdus, et l'impression que « le marché est difficile ».

Le marché n'est presque jamais difficile. C'est le calendrier du fondateur qui l'est.

L'ordre qui fonctionne

Premier : le poste qui débloque les autres. Souvent le CTO ou le CRO, selon que votre contrainte est la capacité à livrer ou la capacité à vendre. Ce poste-là recrutera lui-même son équipe, ce qui vous en enlève trois de votre liste.

Deuxième : le poste dont l'absence vous coûte tous les jours. Souvent moins prestigieux et plus urgent qu'on ne le croit : un Head of People quand vous passez de 25 à 60, un Head of Finance quand la trésorerie devient un sujet hebdomadaire.

Ensuite seulement : les postes que le board réclame. Ils sont légitimes, mais rarement les plus urgents. Un CMO recruté trois mois après une levée, sans positionnement stabilisé, passera son premier semestre à chercher son mandat.

Ce que chaque stade appelle vraiment

Les trois erreurs qui reviennent

Recruter le comex de l'entreprise que vous serez dans trois ans. Des dirigeants surdimensionnés pour la taille actuelle s'ennuient, sur-structurent et partent. Recrutez pour les dix-huit mois qui viennent, pas pour la promesse du deck.

Ouvrir un poste avant d'avoir tranché son périmètre. Si deux personnes de votre équipe actuelle pensent chacune que ce poste leur revient, réglez-le avant de publier quoi que ce soit.

Oublier les managers intermédiaires. Beaucoup d'entreprises recrutent un comex complet et se retrouvent avec cinq dirigeants et personne pour exécuter. Le premier signe : vos C-levels font eux-mêmes le travail opérationnel qu'ils étaient censés faire faire.

Gérer la pression du board

Vos investisseurs veulent voir le plan exécuté vite, c'est leur métier et c'est légitime. Mais un board mesure l'avancement au nombre de postes pourvus, pas à la qualité des personnes recrutées, parce que la seconde ne se voit qu'un an plus tard.

Deux phrases utiles en board meeting. « Nous avons délibérément séquencé : le CTO d'abord, parce qu'il recrutera lui-même trois des postes de la liste. » Et : « Nous avons refusé deux candidats corrects pour ce poste, parce que corrects ne suffit pas à ce niveau. »

Un investisseur sérieux entend très bien ces arguments. Celui qui insiste malgré tout vous demande d'aller vite au prix de la qualité, et c'est vous qui vivrez avec le résultat, pas lui.

Les signaux qu'un poste doit s'ouvrir maintenant

Plutôt qu'un calendrier théorique, trois signaux concrets, valables pour n'importe quelle fonction.

• Le sujet revient à chaque comité de direction sans avancer. Personne n'en est propriétaire.
• Un fondateur y consacre plus d'un tiers de son temps sans que ce soit son métier.
• Vous avez perdu une opportunité identifiable, un client, un candidat, un partenariat, faute de quelqu'un sur le sujet.

Deux signaux sur trois : le poste est mûr. Les trois : il est déjà en retard.