Head of Growth : le titre le plus galvaudé de la tech française

« On cherche un Head of Growth. » Neuf fois sur dix, quand on demande ce que cette personne devra avoir accompli dans un an, la réponse tient en un mot : « plus de leads ». Ce n'est pas un poste, c'est un souhait.

Le mot growth a absorbé tellement de métiers qu'il ne veut plus rien dire seul. Voici les trois qu'il recouvre en pratique.

Les trois Head of Growth

Le growth marketer. Il fait de l'acquisition payante et organique : SEA, SEO, contenu, social. Il raisonne en coût d'acquisition et en volume de leads. C'est le profil le plus courant et le moins cher. Si votre problème est « pas assez de monde en haut de l'entonnoir », c'est lui.

Le growth engineer. Il code. Il automatise, scrape, enrichit, branche des outils entre eux, construit des séquences sortantes qui tournent seules. Profil rare et très demandé, souvent venu du B2B outbound. Si votre problème est « on fait tout à la main », c'est lui.

Le growth produit. Il travaille sur l'activation, la rétention et l'expansion à l'intérieur du produit : onboarding, boucles virales, mécaniques de referral. Il travaille avec la tech et le produit plus qu'avec le marketing. Si votre problème est « les gens s'inscrivent et ne reviennent pas », c'est lui, et aucun des deux autres ne le remplacera.

Recruter un growth marketer quand on a un problème de rétention, c'est remplir un seau percé plus vite.

Diagnostiquer avant de recruter

Regardez où votre entonnoir fuit vraiment. Trois questions suffisent.

• Combien de visiteurs deviennent inscrits ? Si c'est bas, problème d'acquisition ou de message, growth marketer.
• Combien d'inscrits deviennent actifs la première semaine ? Si c'est bas, problème d'activation, growth produit.
• Combien sont encore là au troisième mois ? Si c'est bas, problème de rétention, growth produit, ou plus probablement problème de produit tout court.

Un seul de ces trois chiffres est votre vrai sujet. Recrutez pour celui-là.

Combien ça coûte

Les trois faux Head of Growth

Le consultant déguisé. Beaucoup de missions courtes, aucune responsabilité de résultat dans la durée. Il connaît tous les outils et n'a jamais tenu un chiffre sur douze mois.

Le spécialiste d'un seul canal. Excellent en paid social, invisible partout ailleurs. Ça peut suffire, à condition de le recruter comme tel et de ne pas lui donner le titre.

Le théoricien. Il parle très bien de frameworks, de boucles et de north star metrics. Demandez-lui un chiffre qu'il a bougé, de combien, en combien de temps, et comment il a su que c'était lui. Le silence est instructif.

Ce qu'il faut lui donner pour qu'il serve à quelque chose

Un growth sans accès ni budget est un growth qui fait du reporting. Trois conditions minimales, et elles sont plus souvent absentes qu'on ne le croit.

L'accès aux données. Il doit pouvoir consulter l'analytics, le CRM et la base sans passer par quelqu'un. Un growth qui attend trois jours une extraction perd l'essentiel de son intérêt, qui est la vitesse d'itération.

Du temps de développement. Même une petite quantité, quelques jours par mois, suffit à débloquer la plupart des chantiers. Sans aucune ressource technique, il se limitera aux canaux payants, c'est-à-dire au levier le plus cher.

Le droit de casser des choses. Le growth fonctionne par tests, dont la majorité échouent. Une culture où chaque test raté demande une justification produit des gens qui ne testent plus rien.

Comment le mesurer

Le piège classique consiste à juger un growth sur le volume de leads. C'est l'indicateur le plus facile à faire monter et le moins corrélé au chiffre d'affaires : doubler les leads en divisant leur qualité par deux est à la portée de n'importe qui avec un budget publicitaire.

Trois indicateurs plus honnêtes, à choisir selon votre modèle : le coût d'acquisition d'un client réellement signé, le taux de conversion d'une étape précise de l'entonnoir qu'il s'est engagé à améliorer, et le nombre de tests menés sur un trimestre, ce dernier étant le meilleur indicateur avancé de tous les autres.