Recruter un COO : le bras droit, ou le symptôme d'un problème

Demandez à dix startups ce que fait leur COO. Vous obtiendrez dix réponses différentes : les opérations, les RH, la finance, le juridique, tout ce dont personne ne veut, ou le remplaçant du fondateur quand il voyage.

Cette élasticité est précisément le problème. Un poste qui recouvre tout ne se recrute pas, parce qu'aucun profil ne coche tout.

Trois COO qui n'ont rien en commun

Le COO opérationnel. Il pilote la chaîne d'exécution : logistique, supply, delivery, service client. Fréquent dans les modèles physiques, marketplaces et e-commerce. Compétence très concrète, mesurable au coût par commande et au taux de service.

Le COO fonctions support. Finance, RH, juridique, IT. C'est le profil « tout ce qui n'est ni produit ni vente ». Utile quand l'entreprise grossit vite et qu'aucun de ces sujets n'a de patron.

Le COO bras droit. Il seconde le CEO sur tout : arbitrages, projets transverses, préparation du board. Souvent un ancien consultant ou un chief of staff qui a grandi. Le plus difficile à recruter, parce que le poste dépend entièrement d'une relation personnelle.

Quand le COO est un mauvais signal

Trois situations où recruter un COO revient à traiter le symptôme.

Le fondateur veut se décharger de ce qu'il n'aime pas. Recruter quelqu'un pour tenir un périmètre défini par la négative, « tout ce que je ne veux plus faire », produit un poste sans cohérence. Personne de bon ne le tiendra longtemps.

Il y a un conflit non tranché entre deux dirigeants. Mettre un COO au-dessus ne le règle pas : il en hérite, avec moins de légitimité que les deux autres.

Le vrai besoin est ailleurs. Souvent, ce qu'on appelle COO est en réalité un CFO, un VP Ops ou un chief of staff. Écrire les cinq missions principales du poste permet généralement de s'en apercevoir avant de lancer la recherche.

Si vous ne savez pas dire en une phrase ce que votre COO décidera sans vous, le poste n'existe pas encore.

Combien ça coûte

C'est le poste où la dispersion des salaires est la plus forte de tout le comex, précisément parce que le périmètre varie du simple au triple. Comparez des COO entre eux a peu de sens : comparez des périmètres.

Ce qu'il faut vérifier en entretien

Le périmètre étant flou par nature, l'entretien doit servir à le rendre concret. Trois angles fonctionnent.

Faites-lui décrire sa semaine type dans son poste précédent. Pas ses responsabilités théoriques : ses journées. Vous verrez immédiatement s'il pilotait ou s'il exécutait, et sur quoi il passait réellement son temps.

Demandez ce qu'il a arrêté. Un bon COO supprime autant qu'il installe : des réunions, des outils, des process devenus inutiles. Celui qui n'a jamais rien arrêté a probablement ajouté de la complexité.

Testez la relation avec le CEO. Sur un poste de bras droit, la compatibilité personnelle pèse plus que sur n'importe quel autre recrutement. Demandez-lui de raconter un désaccord avec son dirigeant précédent, et écoutez surtout comment il en parle aujourd'hui.

Les six premiers mois

Un COO qui arrive dans une organisation en croissance rapide hérite d'un désordre que personne n'a le temps de documenter. La séquence qui fonctionne :

• Mois 1 : il écoute et cartographie. Qui décide quoi, où sont les blocages, ce qui tient par une seule personne.
• Mois 2 et 3 : il règle deux ou trois irritants visibles. C'est ainsi qu'il gagne le droit de toucher au reste.
• Mois 4 à 6 : il s'attaque au structurel, l'organisation, les rituels, les outils, avec la légitimité acquise.

Un COO qui commence par réorganiser au premier mois échoue presque toujours. Il change des choses qu'il ne comprend pas encore, et il se met l'équipe à dos.