Former ceux qui prennent un poste, et ceux qui recrutent
Deux publics, deux programmes. Rien de générique : nous enseignons ce que nous voyons échouer sur nos mandats.
Réussir une prise de fonction
Préparer les quatre-vingt-dix premiers jours, se positionner face à un comex existant, négocier son package et sa gouvernance. Pour les personnes qui prennent un poste de direction, souvent le premier.
Outiller les équipes qui recrutent
Vos managers passent des entretiens sans y avoir été formés. Cadrer un besoin, mener un entretien qui décide vraiment, évaluer sans biais, vendre le poste sans le survendre.
Réussir une prise de fonction
Pour ceux qui prennent un poste de direction, souvent le premier. Trois demi-journées, en individuel ou en petit groupe.
Les quatre-vingt-dix premiers jours
Ce qu'il faut avoir compris avant de décider quoi que ce soit. Cartographier les pouvoirs réels, identifier ce qui tient par une seule personne, et choisir les deux irritants à régler d'abord pour gagner le droit de toucher au reste.
Exister dans un comex
Arriver dans une équipe dirigeante déjà constituée. Comment on gagne sa légitimité quand on est le dernier arrivé, comment on porte un désaccord devant le CEO, et ce qui se joue vraiment dans un board.
Négocier son package
Fixe, variable, BSPCE, gouvernance, conditions de sortie. Nous vous donnons les chiffres du marché et la mécanique de la négociation, du côté de celui qui l'a menée des centaines de fois en face.
Outiller ceux qui recrutent
Vos managers passent des entretiens sans y avoir jamais été formés, et chaque erreur coûte un an de salaire chargé. Format court, en intra, sur vos cas réels.
Cadrer un besoin
La moitié des recrutements ratés se jouent avant la première annonce. Écrire ce que la personne devra avoir réglé dans douze mois, arbitrer entre les profils possibles, et reconnaître un poste qui n'est pas encore défini.
Mener un entretien qui décide
Sortir du déroulé de CV. Les questions qui exposent réellement un candidat, comment prendre une référence utile, et comment évaluer une compétence qu'on ne possède pas soi-même.
Vendre le poste sans le survendre
Un bon candidat a le choix. Ce qui le fait venir, ce qui le fait fuir, et pourquoi survendre garantit un départ à dix-huit mois.
Enseigné par des gens qui recrutent, pas par des formateurs
Des cas réels, pas des mises en situation
Nous travaillons sur vos postes ouverts et sur nos mandats, anonymisés. Un participant repart avec un brief écrit et une grille d'entretien utilisables le lendemain.
Des chiffres, pas des principes
Les fourchettes de package, les délais réels, les taux d'échec par type de poste. Les mêmes données que celles de notre baromètre, avec leurs sources.
Format court, en intra
Des demi-journées plutôt que des séminaires. Un dirigeant ne bloque pas trois jours, et une compétence de recrutement s'acquiert en pratiquant entre les sessions.
Un suivi après la session
Vous nous envoyez vos briefs et vos comptes rendus d'entretien pendant les trois mois qui suivent, et nous les commentons. C'est là que la formation devient une compétence.
Un besoin de formation ?
Dites-nous qui vous voulez former et sur quoi. Nous vous dirons franchement si un programme se justifie, ou si le sujet se règle autrement.
Parlons-en →